奢侈品之王伯纳德·阿尔诺的时尚霸业缔造经！

每年，LVMH的销售额可达数百亿美元——2016年为近400亿美元，除了实现梦想以外，他们的产品在消费者生活中几乎没有什么用途。那些梦想可不便宜，一瓶1985年的唐培里侬桃红香槟王售价925美元；一件纪梵希的礼服售价15，000美元；顶级泰格豪雅的手表价格可高达58，000美元。没有哪个人真正需要这些东西，但想要它们的人数不清。

操作这些欲望的人就是伯纳德•阿尔诺（Bernard Arnault）。伯纳德•阿尔诺今年68岁，是LVMH集团的董事长，一个聪明的商人。他被誉为“时尚界的教皇”、“精品界的拿破仑”，他多次被时尚杂志捧为“最佳着装男士”之类的头衔。上周，《福布斯》发布了2017年全球亿万富翁净资产增长最多的前10人名单，伯纳德·阿诺特以净资产增长236亿美元高居第三位。

阿尔诺花费28年时间，依靠法国人与生俱来的艺术细胞，把LVMH集团从一家即将倒闭的小服装厂发展为包含约50家世界级品牌的精品帝国。

阿尔诺在管理公司收益和增长上的创造力，可以被称为能力“高超”。每年，新品约占LVMH销售额的15%，其中一些的营业毛利高达47%。让这些数据更瞩目的是，新品推出时都显得古怪——例如，一个带别针的肾形手拿包、或是一盒名为“坏疽”的绿色眼影。但莫名其妙的是，经过LVMH之手，这些产品对世界上最挑剔的消费者来说，成了必不可缺的东西。

一、穿着开司米衫的狼

在纽约曼哈顿中心的第五大道和麦迪逊大道之间，坐落着着高耸入云的LVMH大厦。经过这里的人驻足、抬头仰望，他们想不到，早年在建筑领域做得风生水起的阿诺特，后来会瞄准奢侈品帝国快速布局、迎头行进。

阿诺特的家族一直经营建筑方面的生意。受其祖父影响，阿诺特在七岁时就开始建立对商业的认知，而其父经营的建筑公司Ferret-Savinel在法国建筑界亦小有名气。同时，出生于法国的他还学会了另一种气质——商人的优雅品味，这个年轻人表现出了对艺术的着迷。

1972年，从法国著名的巴黎综合理工大学毕业的阿诺特成为一名工程师，进入家族企业工作。到1981年，他的生意做得风生水起，后来携家带口远赴美国，并在佛罗里达州建立了Ferret-Savinel分公司。

但他对充满艺术气息的法国念念不忘。1983年，阿诺特回到法国。彼时，作为老路易威登的第三代传承人，LV的总裁拉卡米耶发现仅仅依靠高端路线无法实现利润的再扩大化，于是决定和当时卖香槟的MH（酩悦·轩尼诗）合并。

合并后，双方合作并不顺利，需要一个中间人来协商冲突，于是拉卡米找到了回国的阿诺特，拉他入局。彼时，后者已悄无声息地完成了对即将破产的百货公司Boussac的收购，旗下包括后来如日中天的服装和化妆品品牌——迪奥。

阿诺特坦言，自己之所以收购Boussac就是看上了迪奥，则是因为在纽约与出租车司机的一次交谈，点燃了他回国收购迪奥的想法——“你是法国人，我不知道你们的总统是谁，但我知道迪奥是法国的名牌”。

当拉卡米耶找到阿诺特时，他同时在酝酿一个伟大的合并计划——“如果能成立一家经营高端奢侈品的大集团，通过各个品牌之间的协同效应，就能一强俱强。”

天时地利。1987年10月，法国股市突然崩盘，LVMH股票跳水式下降，阿诺特用皮包公司以低价买进了集团43%的股票，成为了公司的第一大股东，得到了集团的绝对控制权。彼时，LVMH 正陷入股权争斗，股市的崩盘令阿诺特获得了良机。也有说法称，阿诺特是通过其后母与生母的奇怪关系“勾搭”上时任 LVMH 的副董事长——路易威登家族的女婿雷卡米尔。

随后，阿诺特将全球著名的皮件公司路易威登与酒业家族酩悦轩尼诗合并，成立了LVMH奢侈品集团。不久，阿诺特开始对 LVMH 进行改革，大批元老被挤走，酒业饮料和香水部门的架构被重新梳理。

迪奥一役后，阿诺特收购品牌的热情高涨，他开始在LVMH这座大厦上添砖累瓦。之后对FENDI、KENZO等品牌的收购都沿袭了他的一贯手法：恰逢经济陷入低谷或公司存在内部矛盾时“趁虚而入”。至此，可以说，阿诺特的收购几乎没有失手过，有人形容他是“穿着开司米衫的狼”。

阿诺特热衷且精于收购之道，“只要见到一个美丽的品牌，他就想将其收入囊中。”其收购手段被归纳为“简单直接”的三步法：

第一步，购买的时机集中于经济萧条时期；

第二步，收购后“收放自如”，适时适度卖出，通过“贱买贵卖”重新整合，使其旗下的子品牌始终保持高收益率；

第三步，换，阿诺特在为品牌挑选设计师时有独特的眼光。比如在LV成为“老气街包”的代名词之后，他果断任命了新锐设计师马克·雅可布担任公司的创意总监，设计出了随性涂写LV全名的涂鸦包，把LV的古老高贵融入到现代生活中。

二、阿诺特的成功秘诀

通过不断的买卖策略，阿诺特用了近20年的时间，将LVMH塑造成为全球奢侈品行业霸主。

尽管旗下这些品牌并非均由阿诺特一手打造，但他却比任何一个人都清楚如何将这些品牌的价值发挥到最大，这要归功于他敏感的艺术神经。

在意识到单调乏味、价格高昂的定位已经不适合年轻一代之后，阿诺特开始邀请前卫的设计师担任创意总监。比如1997年，阿诺特聘请来自纽约的前卫设计师马克·雅可布担任公司的创意总监，雅各布在研究了LV历史后，发明了一系列具有现代气息的独特设计，让LV箱包的竞争力日益增强。

随后，LV又开始用公关噱头、与名人签约等方式制造影响力。LV在翻修位于巴黎的专卖店时花了 150万美元，在专卖店外围搭建外形为两只LV皮箱的脚手架，这个脚手架成了效果显著的巨大广告。

而最有效果的手段，则是制造人为的稀缺，公司每个季度限量推出高价产品。一款售价5,550美元的手包，最初只在美国纽约第五大街的专卖店有售，伦敦和纽约的消费者都要等上数月才能买到这种手包。这种手包的目的并不是为了赚钱，而是要激起人们的羡慕。

Celine的品牌再造是阿诺特最为辉煌的一笔。在他的运作下，Celine从二、三线品牌成为了与 Chanel抗衡的 LVMH 的旗舰奢侈品牌。收购前，Celine是一家做童装起家的公司，收购后，阿诺特将其交由美国设计师迈克·柯尔包装。2008 年后，设计师菲比·菲洛掌控大权，她用了不到一年时间，便推出了一个大热手袋，进一步将Celine打造成了女性时尚的标杆品牌。

阿诺特的成功，还要归功于他精准打开了中国、印度等新兴市场。 20 世纪 90 年代初奢侈品业来到中国时，几乎没有市场，今天中国人几乎撑起了奢侈品消费的半壁江山。

阿诺特曾对外透露自己驾驭品牌的秘诀：“奢侈品品牌的树立要比其他生意困难得多，它需要创造一种根本不存在的消费需求，塑造时尚奢侈品牌必须遵循一个公式：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而定义出品牌身份；严格控制品牌质量和销售；巧妙造势、吸引眼球”。